Австралийские финансовые институты хорошо известны своими смелыми претензиями на лидерство и избиением груди над всеми цифровыми и технологическими вещами.
Но в Национальном Австралийском банке рубашка для волос стала новой обязательной одеждой для ношения перед Королевской комиссией по банковскому делу.
NAB в пятницу днем публично обнародовал беспрецедентный грандиозный самоанализ своих недостатков, прошлых и настоящих, поскольку институт перешел к публичному раскаянию за свои ошибки.
Это перекладывает вину обратно на исполнительную культуру, которая подтолкнула культуру “сделай это”, которая поставила слишком много “универсалистских” руководителей под контроль технологических проектов.
Теперь публичное вскрытие является выдающимся событием.
Большой флип НАБА
Это фундаментально переворачивает представление о том, что именно практикующие технологии не получают бизнес.
Скорее, это бизнес, который решил отказаться от столь необходимых знаний об ЭТОМ, что помогло посадить NAB перед звездной палатой финансовых услуг.
Временами увядающий и тупой документ под названием “Самооценка NAB по вопросам управления, подотчетности и культуры”, подписанный прямолинейным председателем и уважаемым бывшим министром финансов Кеном Генри, далек от модного и цветистого лексикона годового отчета NAB.
Если хочешь выбраться из норы, найми вомбата. Кен-официальный спонсор вида.Это очень глубокие раскопки.
Генри называет время: бизнес должен получить ЕГО
Шаг к тому, чтобы выставить технические недостатки NAB на всеобщее обозрение, также является серьезным отклонением от прошлого десятилетия объявления основных обязательств перед ИТ и стратегией – только для того, чтобы затем его технологическое подразделение стало вращающейся дверью, обвиняемой в сдерживании банка.
Отчет-это тоже сильное лекарство. Химиотерапия сильная.
Ключевым технологическим проектом, выделенным для интенсивного восстановления, является Стратегия управления корпоративными данными НАБ, разработанная еще в 2013 году, которая упоминается как основное слабое место с точки зрения выявления рисков внутри банка.
Возможно, это произошло пять лет назад, но последствия слишком свежи в памяти совета директоров NAB.
‘Сделай это » больше не сокращает его: спросите кодеров, а не консультантов
Возьмем эту жестокую критику общей операционной культуры, которая текла сверху вниз в NAB к технологии.
“В NAB отсутствие оперативной дисциплины проявляется в том, как выполняется работа. Мы традиционно поощряем подход «сделай это», позволяя органично возникать новым методам и практикам для решения проблем и использования возможностей там, где они возникают.
“Мы не применяли строгих правил относительно того, что и где делается: какова ответственность фронт-офиса, среднего офиса и бэк-офиса. Мы не применяли подход «один путь, один путь», поддерживая множество способов достижения цели.
«Мы не были безжалостны в консолидации и выводе из эксплуатации систем или в поддержании систем в актуальном состоянии”, — замечает великий самоанализ банка.
Целесообразный культ анонсируемых продуктов или массивных обещаний перед реальным продуктом SFA также получает бесплатную оценку характера, которая будет громко резонировать с любым технологическим менеджером, когда-либо управляемым маркетингом.
“Мы объявили об изменениях в продуктах и услугах, прежде чем ввести в действие систему и операционные возможности, необходимые для их последовательного и надежного предоставления”, — говорится в сообщении NAB post mortem.
“Мы быстро решили тактическую проблему, но не вернулись к стратегическому решению. Благодаря всем этим формам поведения мы позволили сложности расти.
И становится еще хуже.
Ответ всегда да: проклятие культуры консультанта
Внутренняя критика NAB в отношении культуры лидерства также не сдерживается на техническом фронте. После десяти лет разговоров о головах пропеллеров, вонках и всех остальных, кто не придерживается модного слова-du-jour, ножи вышли. Ну, по крайней мере, кулаки.
“При оценке лидеров мы делали акцент на идеях общей картины, финансовой проницательности, навыках решения проблем и достижении результатов, а не на способности создавать и руководить высоконадежными системами доставки”,-отмечается в последнем докладе Генри.
“Наш подход к талантам заключается в ротации универсалов на все более сложные роли. Это привело к чрезмерному использованию консультантов. Лидеры-универсалы изо всех сил старались дисциплинированно действовать в тех областях, где им не хватало технических знаний. Неудивительно, что мы не смогли быстро набрать обороты или терпели неудачи и задержки, когда возникали непредвиденные проблемы.”
Так кто сказал, что банки не могут делать откровенных и бесстрашных? Давай сделаем еще один круг.
Почему техническая глубина имеет значение
Изменения-это константа в технологии, но рано или поздно (хорошо, позже для NAB) кто-то должен позвонить, когда спагетти больше не прилипают к стене.
Нанятые в стикеры с пост-Ит-заметками, стервятники корпоративной культуры и другие нанятые провидцы получают короткую оценку прогноза доктора Генри.
Это не отказ от agile как такового – скорее кончик шляпы для Lean и почему принципы технического знания не являются просто одноразовыми товарами.
Есть уважение к принципам и интеллектуальный пот, приложенный, чтобы достичь этого.
Нюанс критики Генри заключается в том, что он избегает использования корпоративной культуры и человеческих и системных издержек, которые она извлекает.
Техническая подготовка? Сын молочного фермера, который перестроил налоговую систему. И он используется для запуска крупнейшего австралийского магазин универсальный, АТО.
“Руководители высоконадежных организаций знают о критической важности проектирования процессов и систем управления, а также обеспечения качества”, — говорится в отчете NAB. Существует много ссылок на то, как индустриализировать процессы.
Большинство из них возвращаются к устойчивому развитию, ответственности и фактически заботятся о клиенте дольше, чем о том, как квартал будет питаться в год.
Вскрытие Генри НАБА местами парадоксально, но сохранение наследственной проницательности-это не то, что когда-либо изящно удавалось любой корпорации высшего уровня.
Лучшие советы доктора Кена включают в себя:
• проследите до конца и убедитесь, что реализованное решение оказало желаемое воздействие и устранило первопричину.;
• установить опережающие индикаторы, которые сигнализируют о возникающих рисках до того, как они станут проблемой;
• поощряйте культуру, в которой любой сотрудник, независимо от того, насколько он младший, чувствует себя уполномоченным и обязанным «остановить линию», если возникают проблемы с качеством.
Двигайся вперед, уважай то, что позади.
Генри не стесняется того, что должно прийти или чего не хватает в НАБ.
“Это не те качества, которые НАБ последовательно требовала от наших лидеров. Эти факторы очевидны в некоторых тематических исследованиях самооценки, таких как подход NAB к созданию потенциала управления корпоративными данными”,-говорится в его докладе.
“У этой программы было много фальстартов, когда лидеры широкого профиля затруднялись определить правильные шаги для создания устойчивого, самоподкрепляющегося потенциала.
“Мы слишком много внимания уделяли управлению и недостаточно-оперативной дисциплине и инфраструктуре, необходимой для достижения практических, видимых улучшений.”
В нем отмечается, что в 2018 году NAB “наняла главного сотрудника по данным, который имеет гораздо более глубокий опыт работы в этой области; под ее руководством темпы изменений значительно улучшились.”
Никакого давления …
