Финансовый гигант AMP сообщил о массовом скачке рейтинга net promoter для своего внутреннего отдела ИТ-обслуживания после того, как решил вернуть эту функцию в свой дом.
До конца прошлого года компания AMP — компания, работающая в основном на аутсорсинге, — полагалась на свою сеть партнеров для управления внутренними ИТ-услугами организации.
В результате получилась паутина систем, которая давала компании минимальную видимость над ее ИТ — службой, и никакого каталога услуг-приравнивая к менее чем идеальному опыту для ее сотрудников.
Эта договоренность также ограничивала способность AMP быстро внедрять новые технологии в свою среду.
Столкнувшись с показателем IT service desk net promoter score (NPS) около -50 в сочетании с желанием быстрее внедрить технологии машинного обучения и as-a-service, AMP решила, что интеграция и управление сервисами (SIAM) — это ответ на ее проблемы.
Первым шагом в достижении этой цели стала переработка контракта с основным ИТ-партнером CSC, который с начала 90-х годов предоставлял для AMP все-от вычислений конечных пользователей до хостинга мэйнфреймов.
“Мы знали, что нам нужно иметь дело с различными макропроблемами в ИТ-пространстве, и что все движется в [быстром] темпе, и нам нужно идти в ногу со временем”, — сказала глава отдела ИТ-услуг AMP Габриэль Банкрофт на форуме ServiceNow NowForum в Сиднее в среду.
“И как следствие этого мы действительно хотели иметь возможность быстро внедрять конкретных поставщиков и технологии в нашу среду, а это означало, что у нас должна была быть платформа, которая пересекала бы все наши различные области управления услугами.”
Опыт сотрудников был определен на раннем этапе в качестве приоритета, а это означало, что наличие каталога услуг было “критическим”.
“Раньше у нас была куча технологий, которые наши поставщики использовали для нас, но по какой — то причине их не было в каталоге-как будто мы пытались сохранить это в секрете. Как будто мы говорили:” Вы можете купить некоторые вещи, но мы не собираемся говорить вам, что это такое», — сказал Банкрофт.
“Нам нужно было создать каталог услуг, который облегчил бы жизнь нашим сотрудникам, и мы решили вернуть службу поддержки обратно в дом, чтобы убедиться, что мы владеем этим опытом сотрудников и управляем им.”
Он поселился на базе ServiceNow набора регистрации, управление инцидентами, управление проблемами, управление изменениями, управление конфигурациями, Каталог услуг и продуктов управления знаниями.
AMP решила пойти ва-банк, а не вводить отдельные инструменты по одному, несмотря на советы других, которые предприняли аналогичные инициативы.
“Для нас было важно, чтобы мы сделали все эти основополагающие процессы одновременно. Мы ездили за границу, смотрели другие реализации, ходили на конференцию знаний [ServiceNow], и все говорили, что они сделали один или два процесса за два года”, — сказал Банкрофт.
“Мы получили все эти замечательные советы и проигнорировали их.
— Причина в том, что … Я верю, что вы получаете истинную ценность, когда все компоненты работают вместе. Я думаю, что вы усложняете себе жизнь, если делаете это с помощью разрозненных инструментов в течение длительного периода времени.
“Может показаться, что сделать все сразу сложнее, но на самом деле это проще, потому что вы не управляете несколькими инструментами.”
Компания » АМП » дала себе десять месяцев на завершение проекта. Компания привлекла KPMG в качестве партнера, который предоставил экспертные знания, а также “золотую сборку” платформы ServiceNow, что позволило AMP начать с базовой реализации и решить, что именно следует изменить.
Следование самоналоженному правилу о том, что система не будет каким-либо образом адаптирована, означало месяцы “очень тяжелой работы”, чтобы придумать процесс, который работал бы во всех существующих поставщиках AMP, а также для любых новых партнеров, которые будут внедрены в окружающую среду.
“Это трудно сделать, потому что люди уже давно делают что-то определенным образом, и они хотят вернуться к тому, как они делали это раньше”, — сказал Банкрофт.
“Это было нелегко, но теперь есть некоторые [результаты], которыми мы действительно довольны.”
Первым в этом списке является его внутренней службы регистрации индекс потребительской лояльности NPS: фигура подскочила от -50 до 77, по мнению Бэнкрофта.
— Мы очень рады этому. То, что позволило нам сделать это, — это тот факт, что у нас есть общий инструмент, который дает нам видимость наших систем, и база знаний, которая находится вокруг этого, не говоря уже о блестящих людях, которые действительно принимают звонки.”
Способность компании решать тикеты по первому звонку во многом способствовала тому, что служба поддержки NPS — AMP теперь достигает этого показателя примерно в 83 процентах случаев по сравнению с 64 процентами ранее.
Столь же большим изменением стала способность команды службы поддержки теперь получать доступ к статусу билета в 100 процентах случаев по сравнению с нулем раньше.
“Наши продавцы могли видеть, где все находится, но мы не могли», — сказал Банкрофт.
“Мы бежали вслепую, и теперь мы покрыты данными.”
AMP также удалось сократить время реагирования на инциденты кибербезопасности с нескольких месяцев до нескольких минут.
Ключевой совет Бэнкрофта для организаций, идущих по аналогичному пути, звучит так: «идите по-крупному или идите домой».
«Реализуйте основные процессы одновременно», — сказала она.
-И постарайся, чтобы все было как можно проще, старайся держаться как можно дальше. И следуйте гибкой методологии.»
