ЦБА предоставил 600 000 своих клиентов информацию о денежной стоимости истекающих баллов по кредитным картам и предложил потратить их, используя программный движок, последний признак того, что данные приводят к изменению мышления в банке.
Глава отдела данных и принятия решений в отделе розничных продуктов и богатства ЦБА Мэтью Малади рассказал на саммите Pega в Мельбурне в этом месяце, что подсказка по кредитным картам была краудсорсингована, а затем построена и развернута за один день.
Pega-powered customer engagement engine (CEE) от CBA используется для того, чтобы подсказывать сотрудникам, о чем наиболее эффективно говорить с клиентами, или автоматически подсказывать клиентам непосредственно в цифровых каналах, таких как приложение банка.
Подсказки считаются ‘следующими лучшими разговорами’ с клиентами.
С тех пор как программа была впервые опробована в 2015 году, ЦБА провел 50 миллионов бесед с клиентами в своих филиалах или в контакт-центре, которые использовали одну из этих подсказок.
Количество подсказок, отображаемых на его цифровых каналах, превысило три миллиарда.
ЦБА всегда говорил, что программа направлена на то, чтобы иметь больше “активных, основанных на потребностях разговоров” с клиентами.
Болезнь представляла собой растущее количество свидетельств того, что он видел внутренне, как происходил этот сдвиг.
Недавно ЦБА сообщил, что банк начинает «подталкивать» клиентов требовать государственные деньги, на которые они имеют право.
Еще один пример таких подталкиваний-использование баллов по кредитным картам до истечения срока их действия.
“Несколько месяцев назад мы провели конкурс в Канберре, где я стоял перед местными менеджерами и сказал:” Тот, кто придумает лучшую идею «следующего лучшего разговора», может приехать в Сидней и построить ее за один день», — сказал Малади.
“У нас было около 100 идей, все они были превосходны, и мне очень нравится тот факт, что мы начали перемещать циферблат на типы разговоров, которые мы хотим иметь с нашими клиентами, гораздо больше от разговоров, основанных на продукте, до разговоров, основанных на потребностях, помощи, финансовом благополучии.
“Простой, выигравший конкурс, помогал клиентам использовать свои баллы по кредитным картам, о которых они не знали, что срок их действия подходит к концу, чтобы помочь им понять, что у них есть эквивалент x сотен долларов НАЛИЧНЫМИ, которые они могут использовать для покупок.”
Мэлади сказал, что идея пришла от регионального менеджера, базирующегося в юго-западном Квинсленде; их привезли в Сидней, чтобы закодировать это как «следующий лучший разговор».
“К 2 часам дня мы провели” следующий лучший разговор «в прямом эфире по всей нашей филиальной сети для 600 000 с лишним клиентов, которые теперь могут вести разговор о том, что они могли бы лучше использовать свои бонусные баллы по кредитным картам»,-сказал Малади.
Он сказал, что банк планирует проводить больше конкурсов, “чтобы подчеркнуть и сохранить эту связь между нашей передовой линией и нашими командами отдела поддержки”.
Один банк
Малади сказал, что одно из ключевых преимуществ CEE — и программы customer relationship banking (CRB), которую она поддерживает, — заключается в том, что она сблизила различные части банка.
Малади, который провел десять лет в филиальной сети, сказал, что банк работал над интеграцией “опыта” во всех различных частях банка, которые способствовали им.
“Я помню, когда я был в филиале, между колл-центром и филиалом всегда была такая штука, когда все думали, что они просто посылают своих самых крутых клиентов таким образом”, — вспоминал он.
— Итак, у нас были клиенты, которых посылал колл-центр, и мы кричали в колл-центр за то, что они присылали их: “Почему вы не присмотрели за ними?» И они сделали бы то же самое с нами.
“Когда вы начинаете создавать действительно интегрированные переживания, вы можете разрушить многие из этих силосов.”
Банк впервые почувствовал вкус интеграции на работе в 2015 году, когда потенциальным клиентам стало проще записаться на прием к кредитору.
“Еще в 2015 году клиенты выходили в Интернет и говорили, что хотели бы встретиться с кредитором. Он будет отправлен через нашу CRM-систему нашему кредитному сообществу, и … по разным причинам потребовалось до 48 часов, чтобы добраться до этого клиента”, — сказал Малади.
“Мы смогли создать опыт, когда наши колл-центры прямого кредитования имели доступ ко всем персональным календарям кредитования по всей нашей сети, поэтому мы смогли отправить эти лиды в колл-центр, и они смогли забронировать их для наших личных кредиторов.
“Затем мы смогли начать контактировать с нашими клиентами в течение 45 минут, и с каждым клиентом связались в течение 24 часов, так что мы смогли улучшить опыт клиента, но также сломать некоторые из этих силосов между нашими каналами.
“Внезапно мы стали работать вместе, чтобы создать отличный опыт.”
Был достигнут — и продолжает достигаться — прогресс в объединении силосов со всего берега.
“Простые вещи, такие как мы только что выпустили гораздо более быстрый способ помочь нашим клиентам понять, когда мы меняем процентные ставки”, — сказал Малади.
“Когда процентные ставки по ипотечным кредитам изменились, и мы объявили о нашем изменении ставки в 6.30 вечера, к часу ночи у нас было сообщение для всех наших клиентов, помогающее им понять, что изменение ставки может означать для них”, — сказал он.
“Это была кросс-функциональная команда, которая собралась вместе в тот момент, из моей команды в области данных и науки о принятии решений, продуктовых команд, маркетинга и цифровых технологий, чтобы собрать все это вместе, и мы можем выполнять этот » стиль игры’ каждый раз.”
То
Болезнь указывала на то, что банк вырос в своей способности продавать преимущества ЦВЕ внутри страны, и с этим пришел прогресс в типах проводимых разговоров.
Он сказал, что один из ключей состоит в том, чтобы “разблокировать все это” и “обеспечить прозрачность” в том, как работает ЦВЕ.
Люди становились более заинтересованными, чем больше мы были готовы обучать”, — сказал Малади.
“С этим образованием я чувствую, что мы сейчас находимся в точке, где мы толкаем открытую дверь.
“Мы начали с продуктов с большим списком вещей, которые мы должны были сделать и доставить, но сегодня мы действительно можем дать [командам] понимание, основанное на их бизнес-проблеме, [и] контактную стратегию, которая поможет решить эту бизнес-проблему.
“И мы все работаем вместе, чтобы убедиться, что мы продвигаем это на рынке.”
Болезнь сказал, что, хотя часть будущей траектории для ЦВЕ была ясна, все еще оставались неизвестные варианты использования.
Внутренние конкурсы — такие, как тот, который смыл «разговор» точек кредитной карты — могли бы помочь банку найти больше таких примеров.
“Когда мы начинали еще в 2015 году, мы действительно не представляли себе, где мы будем сегодня в полном объеме”, — сказал Малади.
“Мы задались целью создать информационный центр, который позволил бы нам принимать важные решения для наших клиентов, но мы на порядки опередили то, что думали.
“Мы все еще очень взволнованы тем, что ждет нас на следующий день, кое-что из того, что мы знаем, и кое-что из того, что мы с нетерпением ждем, чтобы узнать.”
