Банковская группа ANZ раскрыла все последствия своей масштабной гибкой трансформации, в том числе то, как она создала новый класс лидеров и теперь справляется с той же рабочей нагрузкой, имея до 30 процентов меньше персонала.
Генеральный менеджер omnichannel Кристиан Вентер — один из ключевых руководителей, возглавлявших agile — трансформацию,-использовал несколько необычный форум на Adobe Summit 2019 в Лас-Вегасе, чтобы подробно рассказать о том, где переход ANZ к крупномасштабной agile был и еще не окупился.
Трансформация ANZ-это особенно влиятельный пример внедрения «корпоративной гибкости», которая, по сути, представляет собой распространение гибких методологий, используемых технологическими командами, на другие части организации.
В прошлом году Woolworths назвала ANZ местом, где она “собирает много идей”, чтобы применить их к своей собственной гибкой трансформации в масштабах всей организации.
Преобразование изменение является самым известным за два ключевых произведения — новые способы ведущая (NWOL) и новых методов работы (NWOW).
На сегодняшний день банк сформулировал NWOL в основном как часть работы, которая привела к выявлению “пяти видов поведения”, которые он теперь ожидает от своих лидеров, таких как любопытство и сочувствие к другим.
Тем временем банк использовал свои результаты за 18 — й финансовый год в конце октября прошлого года, чтобы объявить, что в настоящее время в австралийских и технологических подразделениях работает более 9000 человек в гибких командах-иначе известных как NWOW.
Что теперь ясно из комментария Вентера на саммите Adobe, так это механика того, как ANZ достиг этой точки.
— Тебе это будет интересно. Мы взяли 9000 человек и попросили их повторно подать заявки на свои рабочие места — прямо от старших руководителей до самых низов”, — сказал Вентер.
— Я был одним из этих людей. Я запустил эту программу трансформации, и хотя я ее запустил, в конце концов я остался без работы и должен был повторно подать заявку на одну из работ в рамках этого процесса.
“Это был интересный опыт — видеоинтервью, психологическое тестирование, витрины — все виды вещей, которые мы делали очень по-разному, чтобы попытаться понять: «это те самые люди?’”
Некоторые вещи, которые делали его “интересным”, были также явно неудобными для тех, кто проходил через него.
“Люди говорили, что им не нравится процесс видеоинтервью, это пугает их, поэтому мы изменили способ проведения видеоинтервью”, — сказал Вентер.
“Были просто маленькие вещи, которые мы адаптировали на протяжении всего пути [через трансформацию], чтобы показать сотрудникам, что «эй, если вы дадите нам обратную связь, мы будем слушать».”
После повторного подачи заявки на роль в новоиспеченном agile ANZ те, кто сделал сокращение, заметили разницу.
“Мы не выбирали одних и тех же” обычных подозреваемых «на роли, и это было то, что говорило нашей организации, что мы серьезно относимся к этому», — сказал Вентер.
“Рок-звезды», которые получали большие премии каждый год, которые ездили по людям и оставляли за собой след из тел, не получили работу.
“Вместо этого это был новый тип лидера. И когда мы это сделали, организация поняла, что мы настроены серьезно. Вот где начинается культурная трансформация.”
Вентер сказал, что ANZ с самого начала была прозрачна с персоналом, что NWOW будет означать потерю рабочих мест.
— Многие организационные преобразования происходят где-то в задней комнате. Там есть организационная схема и консультация с красной ручкой, и они начинают ставить крестики через имена”, — сказал Вентер.
— Мы этого не делали. Мы буквально создали стеклянную комнату — мы назвали ее аквариумом — и запустили эту трансформацию [из нее].
“Мы сказали нашим сотрудникам: «Любой может войти в эту комнату в любое время, посмотреть на что-нибудь на стене и понять, что мы делаем».
“Два раза в неделю мы проводили сеансы пиццы с 70 людьми одновременно. Они приходили, мы говорили с ними о трансформации и о том, что мы делаем.
“И мы не скрывали того факта, что знали, что этой новой модели потребуется меньше людей для выполнения того же объема работы. Но они поняли.”
Насколько меньше людей может обойтись ANZ, было показано в результатах 18 — го финансового года: выяснилось, что 5000 сотрудников — или 11 процентов австралийской рабочей силы-ушли за этот 12-месячный период.
Вентер подсчитал в процентах, сколько сотрудников сейчас требуется в гибком банке.
“Примерно на 20-30 процентов меньше людей выполняют тот же объем работы, и это экономит”, — сказал он.
Убийственные передачи
Вентер сказал, что у ANZ есть три основные причины для проведения гибкой трансформации в масштабах всего предприятия.
Во-первых, он хотел увеличить свою “скорость до значения”.
“Любой может быстро вывести на рынок множество функций, но если это не то, что ценит ваш клиент, то вы быстро поставляете не то, что нужно”, — сказал Вентер.
— Значит, вы должны уметь измерять ценность.”
Во-вторых, банк вел войну за таланты. Он видел необходимость переосмыслить себя как “отличное место для работы”, чтобы привлечь нужных людей, чтобы прийти и работать там.
В-третьих, Вентер сказал, что АНЗ очень хочет нацелиться на силосы.
“Мы хотели сломать силосы, сломать передачи и стать намного более эффективными”,-сказал он.
“Сегодня во многих организациях работа разрознена: она входит, входит в одну команду специалистов, переходит к следующей, переходит к следующей, переходит к следующей. Эти передачи убивают вашу организацию прямо сейчас.”
Когда NWOW был создан, Вентер решил измерить влияние передачи данных на процессы ANZ.
“Я взял процессы [от] по всему банку, такие как прием новых сотрудников, создание новой инфраструктуры, привлечение нового поставщика на борт и измерил, сколько времени это заняло и сколько передач”, — сказал Вентер.
“Результаты были пугающими. Поэтому мы решили, что должны измениться.”
Вентер сказал, что банк действовал немного как медицинская индустрия, где он мог принимать нескольких врачей, направления, консультации и тесты, чтобы прийти к диагнозу. Каждый шаг, вероятно, происходил в другом месте, и в конечном итоге процесс занял много недель или месяцев.
“Представьте себе, что все специалисты находятся в одной комнате, с оборудованием и машинами, которые необходимы, чтобы пройти все сразу”, — сказал он.
— Именно это мы и сделали. Мы сказали, что давайте возьмем все эти отдельные команды — а для нас это риск, закупки, аудит, юриспруденция, маркетинг, технологии — и поместим их в одно племя и команду, и позволим им работать вместе.”
(Гибкая трансформация ANZ использует терминологию из так называемой модели Spotify. Таким образом, он организует рабочих в “племена” по 150 человек, а затем разбивает эти племена на 20-30 отрядов. Каждый отряд имеет набор людей и навыков, позволяющих ему функционировать несколько автономно и автономно).
Вентер отметил, что есть некоторые типы ролей, когда банк не может позволить себе роскошь предоставить одного человека на команду.
“У нас не хватает людей, чтобы сидеть в отряде, но мы сажаем их на уровне племени”, — сказал он.
“Таким образом, у нас есть специальный человек для соблюдения требований в каждом племени, а затем племена определяют приоритетность того, на чем они сосредотачиваются в конкретном отряде.”
В то время как гибкая структура была предназначена для уничтожения раздач и силосов, Вентер отметил, что это все еще было сложно на практике.
“Мы обнаружили, что, создавая автономию в племенах, само слово” племя «является племенным, поэтому некоторые из силосов, которые мы пытались разрушить, мы видели, как они ползут назад, но на племенном уровне», — сказал он.
“Налаживание межплеменного сотрудничества-это то, над чем мы сейчас действительно усердно работаем, чтобы пойти дальше: «Как нам сохранить людей в разных племенах, чтобы мы не изобретали одну и ту же проблему и не решали ее в одном племени, а затем не решали ту же проблему в другом племени?”
Часть решения этой проблемы состоит в том, чтобы иметь “межплеменные группы сотрудничества, называемые главами и гильдиями”-по существу, состоящие из людей с общими интересами и опытом — такими как пользовательский опыт — которые имеют право перемещаться между племенами.
У банка также есть специальные архитекторы доменов, которые работают между племенами, и обмениваются банкнотами, чтобы сравнить, что делают все разные племена.
“Это самое хорошее решение, которое мы придумали до сих пор, но я думаю, что у нас есть место для улучшения”, — сказал Вентер.
Новая модель финансирования
В то время как у банка есть новые способы руководства и работы, у него все еще нет нового способа финансирования работы.
Эта проблема часто встречается в гибких преобразованиях: рабочие перестраиваются, но финансирование по-прежнему выделяется один раз в год и на проектной основе.
Это может вызвать проблемы в гибкой модели, потому что то, как команда повторяет свою работу и развивает проект или возможности, является неопределенным, и в традиционной модели мало места для поглощения затрат на изменения.
“Я называю то, что происходит в данный момент, столкновением между новыми способами работы и старыми способами финансирования”, — сказал Вентер.
“У нас есть этот процесс, который я называю ежегодными Голодными играми. Это похоже на то, что последний живой человек в комнате получает деньги — по крайней мере, так было раньше.
— Мы пытаемся остановить это сейчас. В течение первого года мы использовали «старые способы финансирования», и поскольку мы начали жить в середине финансового годового цикла, мы все еще застряли со всеми этими «это была сумма, выделенная вашему проекту» [модель].
“Теперь мы перейдем к финансированию на основе потенциала. Таким образом, отряд в племени составляет 10-12 человек, племя может потратить x, потому что это ваша численность, и все.
“Приоритеты могут измениться с точки зрения желания больше сосредоточиться на сегменте рынка. Туда отводится мощность.”
АНЗ далеко не одинок в своих попытках перейти к модели финансирования, основанной на потенциале.
Australia Post прошла через аналогичный переход в своей собственной гибкой трансформации еще в 2016 году. Правительство Великобритании также столкнулось с аналогичными проблемами.
