NAB применяет аналитику в интересах своей 40 000-сильной рабочей силы, используя данные и аналитические данные для выявления высокоэффективных людей, команд и филиалов и поиска способов повторить этот успех в масштабе.
Банк принял “people analytics” — дисциплину, которая сочетает в себе «аналитику, опыт сотрудников и HR-технологии», — заявил генеральный директор people analytics Томас Хедегаард Расмуссен на первой конференции PAFOW в Сиднее на прошлой неделе.
People analytics приобрела известность по мере того, как крупные организации пытаются понять, как сделать клиентов счастливее и повысить акционерную стоимость.
“У нас есть множество исследований, показывающих, что если вы хорошо относитесь к своим сотрудникам, они позаботятся о ваших клиентах, а это позаботится о ваших акционерах”, — сказал Расмуссен.
“Аналитика-это то, как вы определяете, что движет ценностью для отдельных людей, клиентов, акционеров и сообществ.
— Он учит вас тому, что вы должны делать действительно хорошо, и тому, что многие, многие вещи менее важны.”
Расмуссен сказал, что НАБУ потребовался год внутреннего лоббирования, чтобы должным образом охватить аналитику людей.
Он сказал, что технология важна для масштабной аналитики людей, позволяя банку перейти от инициатив, затрагивающих “несколько сотен человек одновременно”, к работе, которая влияет на всю рабочую силу банка в 40 000 человек.
“Это то, что я считаю действительно захватывающим в технологии», — сказал он. “И эта [шкала] на самом деле также дает нам данные, которые мы можем передать обратно в процесс.”
Ветви власти
Расмуссен раскрыл три внутренние программы работы, в которых до сих пор использовалась аналитика людей.
В одном проекте банк стремился определить, какие из его “примерно 1000 филиалов, разбросанных по всей Австралии”, имели самую высокую удовлетворенность клиентов и почему это было так.
“У нас есть более 10 лет действительно хороших данных — на уровне филиалов, на индивидуальном уровне, оценки удовлетворенности клиентов, результаты продаж, повторный доход, доход и т. Д., и у нас [также] были все эти данные по персоналу”, — сказал Расмуссен.
Объединяя и анализируя данные, Расмуссен сказал, что “возникает ясная картина”.
“В филиалах, где у нас самая высокая вовлеченность сотрудников, удовлетворенность клиентов в два раза выше”, — сказал он.
— Значит, если у наших людей возникнет ощущение, что мы не заботимся о них, они не будут заботиться о наших клиентах. Это, по сути, то, что мы находим.
“Мы также рассмотрели, что это означает с точки зрения денег NAB. Таким образом, в среднем за год NAB получает прибыль около 5-6 миллиардов долларов — в зависимости от множества факторов, конечно, но так было исторически, — и мы видим, что мотивация сотрудников составляет около миллиарда [из них]. Так вот в чем его денежная ценность.”
Расмуссен сказал, что эти данные помогли нейтрализовать “куриные и яичные разговоры” внутри руководства о том, как повысить вовлеченность клиентов и акционерную стоимость.
Полезные новые сотрудники
Во втором случае NAB использует аналитику для того, чтобы выяснить, как ускорить процесс получения прибыли от новых сотрудников, а затем как сделать их достаточно счастливыми, чтобы остаться на некоторое время.
“Мы проделали большую работу по изучению ценности, которую приносит отдельный сотрудник за то время, что он находится в должности”, — сказал он.
“В первый день, когда вы начинаете новую работу, вы не добавляете ценности. Вы в основном цените своих коллег, потому что ничего не знаете. Вы делаете это в течение двух или трех месяцев, но вы не вносите ценности в первую стадию. И мы обучаем вас, поэтому мы вкладываем деньги в ваш путь, но вы не доставляете.
“В какой-то момент времени вы начинаете доставлять, и мы хотим выяснить, как мы можем ускорить время для вас, чтобы достичь максимальной производительности или полного вклада.
“Мы видим, что существует большая разница, и некоторые люди делают это лучше, чем другие, так как же мы копируем те примеры людей, которые действительно быстро набирают скорость?”
Работа также расширилась до понимания того, как сохранить сотрудников счастливыми дольше и, следовательно, повысить ценность в течение более длительного периода времени.
— Мы хотим убедиться, что вы не уйдете с работы слишком рано, — сказал Расмуссен.
“Это большая вещь в финансовых услугах, а также в Австралии.”
Расмуссен сказал, что НАБ “справляется с парадоксом”.
“Как отдельные сотрудники, мы хотим карьерного роста, новой работы, новой зарплаты и всего этого волнения и карьерного роста, но наши клиенты хотят, чтобы один и тот же человек оставался на работе дольше”, — сказал он.
“Они не хотят менять своего банкира каждые два года только потому, что [их банкир] имеет карьерные намерения. Им нужен тот же банкир, который понимает их и их бизнес.
“Поэтому мы должны сделать так, чтобы нашим сотрудникам было легко и привлекательно делать то, что мы хотим. Существует значительная ценность, которую можно получить, просто продлив время в роли.”
Истощение колл-центра
Третий вариант использования аналитики для людей связан с уменьшением истощения в среде колл-центра.
“У нас была среда, похожая на колл-центр, с большим истощением, и они не знали, почему”, — сказал Расмуссен.
“Я пришел на аналитику, и в основном мы обнаружили, что есть что-то под названием «уровень обслуживания», который в основном является мерой того, как быстро вы берете трубку в колл-центре.
“Наши клиенты звонят, желая помочь с чем-то, и если уровень обслуживания низкий, это означает, что они были на линии в течение 5-10 минут, прежде чем они смогут поговорить с кем-то, и это означает, что первое, что [агент NAB] делает при каждом звонке, это говорит: «Здравствуйте, я Томас из NAB, мне очень, очень жаль, что вам пришлось так долго ждать».
“И когда вы закончите с этим, вы сделаете это со следующим звонком, и следующим звонком, и следующим звонком, так что это индикатор рабочей нагрузки.”
Расмуссен сказал, что работа его команды показала, что “когда уровень обслуживания или рабочая нагрузка падает ниже определенного уровня, начинается цепочка событий, которые мы не можем контролировать — негативная спираль.”
“Лучшие исполнители уходят,” сказал он.
Нагрузка на остальных агентов увеличивается, обучение и коучинг сокращаются, потому что на это больше нет времени, и это приводит к “дальнейшему ухудшению рабочей нагрузки” и издержкам для организации.
— Значит, истощение выходит из-под контроля, — сказал Расмуссен.
— Единственный способ остановить это-поместить туда лишних людей.”
Находки помогли финансировать команду в call-центр поле наб., чтобы нанять дополнительных ресурсов для того, чтобы сократить темпы естественной убыли.
“Мы должны были провести этот разговор с финансами, где они говорят: «Мы хотим сэкономить деньги и вывести людей». Но если вы начнете год с того, что уберете людей, вы начнете этот цикл, и это будет стоить вам столько истощения.
“Поэтому вместо того, чтобы брать 4 миллиона долларов в начале года, вы должны дать им 6 миллионов дополнительных FTE, а затем в конце года вы сэкономите 4 миллиона долларов, а не потратите больше.”
Этика и риск
Расмуссен сказал, что есть “много других проектов”, в которых участвуют люди, но он не может их обсуждать.
Он также указал, что в банке есть некоторая остаточная озабоченность по поводу того, как далеко можно зайти в аналитике людей.
“Я думаю, что мы боремся с тем, что есть так много крутых вещей, которые мы можем сделать, и тогда это [этика] [делать некоторые из них]», — сказал он.
— То, что ты можешь, еще не значит, что ты должен. Мы пытаемся оставаться на правильной стороне жуткого, потому что если люди пересекут эту жуткую черту, мы разрушим наши возможности делать добро.
“У нас есть несколько проектов, в которых мы хотим убедиться, что мы остаемся на правильной стороне этой линии, и с ростом технологий и слиянием многих различных источников данных и так Далее вы можете подойти опасно близко.”
Расмуссен предположил, что более широкое использование алгоритмов искусственного интеллекта остается областью личного дискомфорта.
“Это только моя точка зрения, но сегодня есть много технологий, в которых есть какой-то ИИ, и я хочу знать, что это такое”, — сказал он.
“ИИ немного похож на электроинструмент. Если он используется профессионалом, он действительно может повысить эффективность, но если он используется кем-то вроде меня, и вы совершаете ошибку, вы также значительно усиливаете влияние ошибок.
“И когда я разговариваю с некоторыми из этих поставщиков, некоторые из них просто говорят: «О, вы не можете видеть под капотом того, что находится в ИИ, это собственность». в этот момент я говорю: «Пока!!»
“Так что это некоторые из тех вещей, где мы пытаемся раздвинуть границы.”
