ЦБА уже год проводит капитальный ремонт своей функции централизованной архитектуры, поднимая ее от проектирования для проектов и “неотложных потребностей” к применению группового подхода к принятию решений.
Масштабная трансформация была раскрыта во время презентации на IT-симпозиуме Gartner/Xpo APAC в конце октября.
Работа еще не закончена, но банк добился существенного прогресса в создании новых основ архитектуры, заявил на конференции главный архитектор ЦБА Брендан Харрап. Харрап был назначен главным архитектором в июле, а ранее был техническим директором Bankwest.
Харрап сказал, что архитектурная функция ЦБА должна понимать роль, которую она играет в создании внутренней сложности.
“Если я взгляну на роль архитектуры в сложности организации, то часто мы отвергаем организационную сложность с точки зрения технологии как нечто такое, что всегда будет происходить с действующим банком или крупной организацией”, — сказал Харрап.
“На самом деле, нам нужно подумать о том, как моя команда в области доставки, архитектуры или где-то еще … вносит свой вклад в это.”
Поздно, реактивное взаимодействие
Архитектура способствовала усложнению банка, потому что он в основном занимался поздним временем и отдельными проектами.
“Мы начали понимать, что делаем большую часть архитектуры на очень низком уровне реализации проекта”, — сказал Харрап.
“Мы были наняты менеджером проекта, который одобрил бизнес-кейс, собрал команду для его реализации и в значительной степени определился с решением, которое эта команда должна предоставить.
“На самом деле это было очень полезно, чтобы получить четкие директивные пути для запуска функции в производство для наших клиентов, но это начинало разрушать клей организации с точки зрения направления, которое мы принимали с нашими технологическими решениями.
“В этот момент ваша архитектура находится в реактивном режиме: если мы поставим ее или создадим ее таким образом, нам придется взять на себя некоторые технические долги или увеличить нашу сложность, тогда как если мы сможем отступить и посмотреть на целое, мы, вероятно, сможем добиться гораздо большего синергетического эффекта и использовать общие активы.”
Сложность может быть уменьшена путем принятия “корпоративного мышления”, то есть путем “выяснения во всей организации, каковы наши общие потребности, и критического отношения к нашим нюансам и различиям».”
Общие потребности можно было бы удовлетворить с помощью нескольких стандартных возможностей и эталонных архитектур, вместо того чтобы создавать новые для каждого нового проекта.
Общие потребности или активы, как их описал Харрап, не являются теми, которые встречаются в большинстве крупных организаций, таких как управление данными или рабочей нагрузкой; они уже считались “основными” возможностями и выполнялись уже “общим способом».”
Скорее, ЦБА видел роль архитектуры в создании общих активов вокруг таких областей, как механизмы ценообразования, управление жизненным циклом клиентов или управление продуктами.
“Я знаю, что это может напугать руководителей проектов, потому что это может привести к задержке доставки, но на самом деле это модель, которая в конечном итоге купит вашу техническую сложность”, — сказал Харрап.
ЦБА не ожидал, что потребности всех бизнес-единиц будут удовлетворены с помощью одной возможности или инструмента, ссылаясь на механизмы ценообразования в качестве примера.
“Конечно, у вас будут нюансы и разные потребности, и мы не диктуем, что у вас будет один механизм ценообразования, чтобы управлять ими всеми, но мы говорим, что пусть факты и архитектура распакуют это для нас”, — сказал он.
“Я думаю, что у нас есть около 25 механизмов ценообразования в нашей организации. Ответ не 25; ответ в равной степени не один. Это, вероятно, пять, когда я смотрю на различные потребности в группе.
“Причина, по которой мы находимся в таких позициях, заключается в том, что мы сделали это из проекта — непосредственной необходимости.”
Вместо этого, применяя общеорганизационный и коммерческий подход к принятию архитектурных решений, ЦБА надеется уменьшить дублирование и “жалеть тратить”-деньги, потраченные на обновление вещей, которые быстро заменяются, удаляются или изменяются.
Новая надежда
В конце прошлого года ЦБА изложил свое видение “создания архитектурной практики мирового класса”.
“Мы действительно хотели поднять уровень лидерства в архитектуре», — сказал Харрап.
Создавая это видение, ЦБА не имел представления о том, что принесет 2020 год. Однако Харрап сказал, что 2020 год послужил только для того, чтобы “оживить наше мышление вокруг этого.”
— Пандемия потребовала, чтобы мы очень быстро изменили свое мнение, — сказал Харрап.
“Что на самом деле давило на нас, так это то, что наша способность принимать решения безопасным, здоровым, безопасным способом была действительно критической.
“Нам нужно было принимать эти решения в темпе, и нам нужно было быстро передать эти изменения, которые мы приняли, в руки наших клиентов.”
Харрап сказал, что 2020 год в целом “поставил ряд проблем перед всеми, во всех отраслях, но больше всего перед нашими клиентами с точки зрения зависимости, которую они испытывают от таких организаций, как ЦБА, чтобы гарантировать, что мы принимаем решения в нужном темпе и вносим изменения, чтобы помочь их финансовому благополучию в нужное время.”
“Когда мы смотрим на эти аспекты того, что нам нужно предоставить австралийцам, все очень быстро сводится к тому, как наша технология может обеспечить эту стратегию и наших клиентов.”
Харрап сказал, что ЦБА стало ясно, что ему необходимо перестроиться как “архитектурно ориентированной” организации, чтобы улучшить свою способность реагировать на меняющиеся рыночные условия и потребности клиентов.
“Наш CIO Паскаль [Буайя] твердо верит в архитектуру, и на самом деле мы должны руководствоваться архитектурой, когда дело доходит до технологических решений”,-сказал Харрап.
“Мне и моей команде пришло в голову начать поднимать нашу архитектурную практику, чтобы быть на переднем крае принятия решений о том, как мы собираемся инвестировать, а не то, что традиционно происходит в финансовых услугах в Австралии, где архитекторы реагируют на замкнутый инвестиционный профиль.
“Темой для нас была организация, возглавляемая архитектурой.”
Смазать
ЦБА собрал “очень, очень большую архитектурную рабочую силу”- более 200 архитекторов, — но этого никогда не было достаточно.
— Нам всегда требовалось больше архитекторов, — сказал Харрап. — Для меня это был знак того, что что-то не так.”
При проверке банк обнаружил, что основная часть его архитектурной организации распределена тонко, “делая архитектуру решений для проектов вплоть до управления инцидентами в некоторых небольших случаях.”
“Причина этого заключается в том, что архитекторы за эти годы стали очень ценными с точки зрения их знаний SME [предметных экспертов] об организации”, — сказал Харрап.
“У нас было порядка 200 архитекторов. На самом деле это работало против нас. Нам было очень трудно принимать четкие решения и придерживаться их.
“Итак, мы начали смотреть на то, как мы управляем нашей архитектурой и принимаем решения; мы начали смотреть на то, как мы размещаем наших людей и культуру внутри этого; и мы начали смотреть на инструменты, которые нам нужны, чтобы позволить архитектору быть успешным.”
Чтобы помочь, банк собрал команду постоянных сотрудников, получил CIO и спонсорскую поддержку сверху вниз, а также работал с Gartner и capital markets consultancy Lab49, среди других партнеров, чтобы сформулировать путь вперед и сравнить его с “другими банками или организациями, на которые мы смотрим с точки зрения архитектуры.”
‘Автомастерская’
В то время как сама архитектура всегда была централизованной функцией, ЦБА обнаружил, что его лучшие ведущие архитекторы “не создавали архитектуру для банка или для группы”.
Скорее, “они были продвинуты до того уровня, где они просто стали менеджерами ресурсов и лидерами людей, чтобы удовлетворить огромный спрос проектов”, — сказал Харрап.
“Когда вы сталкиваетесь с архитектурной организацией, то есть с менеджером проекта, который говорит: «Мне нужен кто-то в моем проекте, чтобы помочь мне понять, как я собираюсь это сделать», мы превращаемся в основном в кузовной цех.
“Рост вашей рабочей силы в архитектуре только начинается оттуда, и из года в год вы просто увидите увеличение роста.”
Харрап сказал, что рост стоимости архитектуры в этой операционной модели в значительной степени скрыт.
“Это не обязательно попадет в любую бухгалтерскую книгу, чтобы сказать: «почему архитектура стоит так дорого?», потому что помните, что это встроенная стоимость в ваш проект и ваши инвестиции. Таким образом, общая стоимость архитектуры несколько ниже радара”, — сказал он.
“Вы должны спросить: у вас есть эта большая рабочая сила архитектуры, удовлетворяющая отдельные проекты и встроенная в эту стоимость и скрытая в этой стоимости проекта, но действительно ли мы смотрим на действительно большие стратегические препятствия, которые могут возникнуть для нас с технологической позиции в будущем?
“Действительно ли мы знаем, как мы собираемся обеспечить и реализовать с технологической точки зрения те стремления, которые у нас есть как у организации, чтобы обеспечить лучший опыт для наших клиентов?
— Именно поэтому мы и изменили нашу оперативную модель.”
Переосмысление архитектурных роли
От архитекторов ЦБА теперь ожидается, что они будут развивать и поддерживать отношения “в трех направлениях”, а не в основном с командами доставки.
“Мы прошли через нашу операционную модель и фактически назначили ведущих архитекторов домена, и мы ожидаем, что эти лидеры будут иметь равные отношения с командами доставки, CIO бизнес-подразделения и/или генеральным директором, а затем отношения с самим предприятием, и мы очень четко определили это”, — сказал Харрап.
“Как архитектор предметной области, вы теперь должны быть сильным архитектором, сильным лидером людей, сильным бизнес-влиянием, и вы должны иметь коммерческий прагматизм во всех тех решениях, которые вы принимаете.”
В дополнение к созданию ведущих архитекторов предметной области банк также определил архитекторов и разработчиков решений, “которые могут тесно сотрудничать с областями CIO, чтобы гарантировать, что то, что мы проектируем на высоком уровне, может быть переведено в исполняемый код.”
“Те люди, которых мы действительно выгнали, — сказал Харрап.
“Архитектура в ЦБА, как правило, была централизованной функцией, и она будет оставаться централизованной функцией, но когда дело доходит до доставки и выполнения программ, мы фактически объединили эту рабочую силу в виде архитекторов решений, и теперь некоторые дизайнеры решений также объединяются.
“Причина, по которой мы это сделали, заключается в том, что архитектура, сделанная правильно, не может находиться в этом реактивном цикле. Команды доставки, как правило, хорошо приспособлены к тому, чтобы иметь возможность быстро реагировать, создавать команду и выполнять поставленный результат.
“Архитектуре нужен более длинный хвост, чтобы продумать, куда мы будем направлять организацию.”
Установление стандартов
ЦБА опирался на Архитектурную сеть банковской индустрии (BIAN) для стандартизации своих моделей бизнес-возможностей.
Бизнес-потенциал “является функциональным строительным блоком бизнес-архитектуры, который поддерживает бизнес-модель и бизнес-стратегию [и] определяет способность организации успешно выполнять уникальную бизнес-деятельность”, согласно одному из определений.
“Затем нам нужно было реалистично понять, что каждая возможность на карте должна иметь технологическую позицию, где она находится сейчас и куда ей нужно идти — эталонную архитектуру для этой дорожной карты”, — сказал Харрап.
“У нас в CBA была долгая история разработки эталонных архитектур, и они, как правило, довольно хорошие артефакты, но я бы еще раз сказал, что они скатились до этого уровня проекта.
“Для меня, когда вы смотрите на эталонную архитектуру по всему банку, вы должны быть в состоянии сшить ее обратно к возможностям модели бизнес-возможностей для банка.
“Если мы проектируем что-то, что теоретически не вписывается в модель возможностей банка, возникает вопрос: какова ценность этой способности для организации?”
Когда ЦБА пересмотрел свои эталонные архитектуры (RAS), которые были либо разработаны, либо находятся в отставании, ожидая разработки, он обнаружил “смесь корпоративной архитектуры и проектной RAS”.
“У нас были стандартизированные шаблоны для разработки RA, но уровень, на котором вы начинаете RA, был переменным в рамках всей организации в рамках рабочей силы архитектуры”, — сказал Харрап.
“У нас было бы — я думаю, что это было в какой — то момент-около 250 RAS в нашем архитектурном мнении CBA о том, какие эталонные архитектуры нам нужно разработать, когда на самом деле, если вы основываете его на модели возможностей, есть около 90-100 ключевых возможностей, для которых нам нужно сделать эталонную архитектуру.
“Затем, объединив эти возможности в логические группы, вы могли бы получить около 30-40 РАН для организации.
— Теперь это гораздо более управляемая вещь.”
